一个女人在绝望中各种问题的压力下,捂住脸与她的胳膊,用纷飞在她头上的问号
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变更管理的过程指的是用来对付一个企业或组织的目标,技术或工艺的数字化转型或过渡的系统的方法。虽然有用于内的业务影响变化的策略多次迭代,现在是时候后退一步并重新评估,以变革管理的常用手法,看看我们是否有可能就错了做这件事。

发生在过去的六个月2020的巨大变化迫使许多企业领导人重新评估的许多假设已经长期持有。远程和分布式工人已经证明,他们可以信任的是作为生产力和效率,因为他们在前期COVID的工作环境中工作时。协作工具,视频会议和项目管理技术已经过测试,改变和积极影响。大多数行业都不得不适应这些变化或停止在lockdowns,关闭学校和社会疏远的努力光做生意。即使是医疗领域已经调整到了危机,并使用远程视频会议与病人的访问。可以或应该发生在变革管理领域哪些变化?

本杰明·格兰杰,在高级主管Qualtric的XM研究所,说已发生了响应COVID危机,这些变化迫使企业不得不重新审视业务做的方式。“简单地说,同样的政策,程序,技术,我们用2019年使用可基于极端经验的员工通过在过去几个月就在2020年非常不同的看法。”

泰晤士报他们是不断变化的

从本质上讲,我们从经验中得知,当按下时,员工能够适应并能够在一段相对较短的时间使用新的工具,方法和流程。企业不得不迅速适应和光COVID-19危机重新发明自己。

数字化改造从未像现在这样重要,企业已按从具有完全的内部员工,以具有在两周时间内完全远程工作人员去了。虽然过程对于很多领导以及员工是痛苦的,它使企业能够生存下去,当他们原本不得不关门大吉,而这并不奇怪,许多企业实际上蓬勃发展。已经发生的变化不会很快消失的时间。根据盖洛普民意调查在2020年五月拍摄,管理人员的52%,将继续允许员工远程工作,一旦危机结束。

詹妮弗L'疏远,在变革管理领域的领导者,董事总经理红三叶草,believes that the recent crisis has revealed many errors in the change management process.“I don’t think we’ve been doing it wrong all these years, but I do think that COVID has challenged (or even obliterated) some of the long-held assumptions around what we can and cannot do with business process transformation and change management. And, as a result of what we’ve learned during the pandemic, we now have an opportunity to look at transformation through a different lens,” she said.

L'疏远认识到,人们一般都不会高兴的变化,但建议“如果COVID取得一个积极的事情,它降低了我们对变化的集体抵制。需要是发明之母,以及全球人口扔到锁定在几个星期中已经证明,如果我们清楚地表明,需要变化及其紧迫性,一切皆有可能。在人以前只(庭审,标准化测试,心理,员工的终端,公立学校,开放的房子,仅举几例)工作实践已经搬到了网上,永远改变我们对什么是可能的感知和重置我们对什么是预期可能的向前发展。”

欧莱雅疏远不单单是以为危机已经影响我们看一下变更管理的方式。卡伦托马斯 - 布兰德,智能化改造的创始人和合作伙伴级别管理顾问,说,“支持的年份稳定的假设,预测的增长不再可能是有效的。What is clear is there is no return to ‘normal.’ Markets, strategies, customers, suppliers, technologies, processes and people all need to be re-evaluated in the new world and the way we transform and change businesses in the future needs to evolve to reflect this. In a world of unprecedented disruption and market turbulence, transformation revolves around the need to generate new value, to unlock new opportunities, to drive new growth and to deliver new efficiencies, but in doing this to be purposeful, bold, human and courageous in the approach to change.”

基思木谷,改变通信平台的CEOGuideSpark,分享他所认为的变更管理的当前状态。“领导者是在旋转的变革管理战略,在这个新的环境中取得成功的一个关键的十字路口,”他说。“我们已经看到COVID-19大大加快数字化转型,具有大规模转移到远程操作几乎在一夜之间。而现在,公司已经走了完全数字化,员工将期待以此为新的规范。企业目标需要跟上步伐,并为我们的数字通信的依赖不断增长,通过切割噪音只会变得更具挑战性。”

创新和适应是国王

“如果我们要改变电阻下降,我们的清晰,周到的通信需求还没有。事实上,当我们比赛跟上不断变化的对抗危机的情况下攀爬数和业务平衡的立法,我们发现通信是保持组织前进,尽管巨大破坏的胶水。每周会议的节奏转移到了前几个星期每天危机的呼叫,然后再转移到那里,我们检伤分类和处理,并将其移动到列表中的下一项日常业务秘密会议,”欧莱雅疏远体现。

适应,沟通和直接是为欧莱雅疏远的业务主要策略之一。“我们没有使用利益相关者的地图,正式的沟通计划,或试图计划遥遥领先了。毕竟,法律环境发生了变化如此之快,在周一我们有指南是由周五无效。下面是我们确实这样做:

  • 频繁沟通,即使没有太多的消息。
  • 花更多的时间倾听比以往任何时候。
  • 评估并消除任何东西,这是很浪费时间。
  • 工作能如何以及在哪里进行质疑的假设。
  • 集中在是正确的在我们面前,现在的问题。
  • 一回到基本知识,并确信每个人都感到安全 - 在工作和家庭。
  • 设置移动业务发展的关键的KPI的数量有限“。

“我认为,如果有一两件事是我们从COVID的经验教训是,我们可以在短时间推进转型与比传统上的情况少得多的管理开销。此外,它往往是更好地做决定这是错误的(后来修正它),而不是等待,并在所有没有做出任何决定。这是快速的出了门开始的业务是已成功能转动的那些 - 即使他们在第一次摇摇晃晃一点点“。

比尔Kirst,在卓越运营高级主管西梦露说,有一个变更管理策略是一个很好的一天的必需品,但在艰难的时刻,它可以使成功与失败之间的差别。在他自己的业务,Kirst注重与每个员工连接。他强调说:“它从来没有更重要的铭记和平衡的方式到达每一位员工,尤其是在我们目前的情况。有意改变经营策略是最强的整车企业可以用它来与员工沟通,并支持他们之中这一切的不确定性“。

Kirst也看到了积极影响COVID对变更管理有,说:“客户和公司正在改变和拥抱的速度和敏捷性比以往任何时候,和官僚主义和非基本活动和更快这意味着更少的依赖决策使以成果产生“。

危机的另一个积极效果一直是变更管理策略可以大规模提高企业生存和兴旺,即使它挺过风暴的可能性的认识。Kirst说,一个企业可以提交低估变革管理的重要性最大失误的那一个。“首先,在变革管理投资不足是最大的和最普遍的错误生意可以做。改变人们的行为并不是这么简单,给他们一个新的技术,他们必须经过培训,并有增长的思维方式,改变他们做他们的工作对未来的方式授权“。

已变更管理策略改变?

COVID的影响已经波及整个所有行业,并Kirst”顾问也不得不做出改变为好。对于他的西梦露的顾问,这意味着专注于核心业务价值。他说:“我们已经增加了一倍下降速度和信任我们的工作以支持业务交付的重要性。信任是在不确定的时期帮助别人最重要的因素。我们还看到与技术团队强有力的伙伴关系增加了升值,迭代的概念验证,支持演示,测试和学习,学习现代化接近于专注于提供知识,工具,在必要的见解。”

托马斯 - 布兰德认为,标准变更管理实践需要更新,以反映“新常态”,并建议说:“我们需要新的‘适合目的’为经营变革和转型的框架。”一个她设想为企业框架的组成部分是“有目的和人性化龙头并将其连接到值。该打乱工作的世界,我们发现自己的需求与目的和人性领先更大的焦点。这是关于转型的野心链接到组织目标。当你拿的股票和解决贵公司的漏洞,还需要一套大胆的愿望,并推动对目的和价值之间的一致性专一“。

这充分说明在COVID危机激发了变化托马斯 - 布兰德的框架,另一个关键因素是企业打造“弹性,可持续发展和不断进化。”她重申,“真正的价值出现一段时间。转型解决方案应该支持量化和数据驱动的方法来捕捉在长远的视野这个值“。

尼莎奈尔博士,在教员商业凯兹研究生院在匹兹堡大学与CMSWire谈到关于改革管理过程中的COVID危机的影响。“我会说这是没有这么多,我们的变化和周围的失败我们改变传统的思维,但事实的理解是,COVID形势迅速咬碎了许多像解冻和变革产生紧迫感,与早期阶段改变已经来临,而很少通过准备好变革的筹备阶段去“。

这就是说,奈尔不觉得传统的变更管理方法都失败了我们,并且,事实上,仍然有效。“If you look at the classical models of change (such as Lewin’s staged model of change, classifying a change process as moving along the stages of unfreezing, movement and refreezing, or Kotter’s eight steps to why change efforts fail, with things like not establishing a strong enough sense of urgency, or lack of a vision and its undercommunication, or absence of short-term wins and the need to anchor changes in the new culture and institutionalize it), all of it still holds true, some more than the others.”

最后的想法

在后COVID世界,(我们还没有经验),我们所有人都必须适应新的规则和行为,都在我们的商业和个人生活。变更管理的传统方法可能需要调整以适应业务的新模式,开始被看作是正常的。作为奈尔说,“有许多变化,从这些现有的模式来学习,以确保在后COVID世界,我们改变行为和新的常态被接受。所以,像投资于短期的胜利,有一个引人注目的愿景事情,领导联盟冠军变化的努力,以及需要制度化行为和现有的新模式,成为更加明显“。